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lunes, 30 de diciembre de 2013

Pongamos el organigrama patas arriba

Hay dos premisas básicas con las que se identifican o querrían identificarse una gran mayoría de empresas:
  • Nuestros trabajadores son nuestro principal activo.
  • El cliente es lo primero.
Por otro lado, analizando el organigrama tipo de estas empresas, nos encontraremos con una estructura más o menos piramidal, con la dirección general en la parte superior y una serie de mandos intermedios sobre los trabajadores que realizan la tarea.

En definitiva, el poder de decisión se refleja de forma vertical, siendo la parte superior la que tiene la capacidad de decisión y la parte inferior la que menos poder tiene. Además, tendemos a creer que los puestos superiores en el organigrama son más importantes que los inferiores. No en vano, cobran bastante más.

La gran contradicción del organigrama estándar es la siguiente: Si nuestro cliente es la razón de ser de nuestra empresa, ¿cómo explicamos que las personas que más contacto tienen con el cliente se encuentren en la parte inferior del organigrama? Por ejemplo, en una empresa que se dedique a vender un determinado producto, el director general apenas hablará con el cliente. En cambio, los comerciales tendrán un contacto continuado con él y la gente de producción elaborará el producto que finalmente sea consumido y valorado por quién lo compra. ¿No es normal pensar que los puestos más importantes son los inferiores?

Evidentemente, toda empresa necesita personas que tomen decisiones estratégicas, pero ¿qué pasaría si le damos la vuelta al organigrama y colocamos a los vendedores y a los operarios de producción en la parte superior?
Asumir que los empleados de base son la parte fundamental del negocio, supone admitir que la Dirección y los mandos directivos deben a su servicio y no al revés. Es decir, la Dirección debe situarse al servicio del cliente y para ello debe prestar servicio a las personas que le atienden. Si se toman decisiones sin contar con la base, corremos el riesgo de no ir en línea de dar un mejor servicio a quien compra nuestro producto. 

En definitiva, se trata de servir a la organización para liderarla y no de liderarla para que nos sirvan.


lunes, 16 de diciembre de 2013

Que tiene más valor: ¿la gallina o los huevos de oro?

Esopo cuenta la historia de la gallina de los huevos de oro:

Un humilde granjero descubrió un día que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que debía tratarse de algún tipo de fraude. Pero cuando iba a deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez y se lo llevó para comprobar su valor. ¡El huevo era de oro puro! El granjero no podía creer en su buena suerte, pero más incrédulo se mostró cuando comprobó que la experiencia se repetía y la gallina ponía un huevo de oro cada día. 

Sin embargo, con la riqueza, llegó la impaciencia y la codicia e, incapaz de esperar día tras día los huevos de oro, el granjero mató a la gallina para obtener todos los huevos de una vez. Pero al abrir el ave, la encontró vacía. No había huevos de oro y no habría modo de conseguir ninguno más porque el granjero había matado a la gallina que los producía.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, podemos funcionar desde el paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce, cuanto más se hace, más efectivo se es. Debemos ser conscientes de que la verdadera efectividad depende de dos cosas: lo que se hace (los huevos) y la capacidad para hacer (la gallina). Si sólo nos centramos en lo que se hace o lo que se produce, pronto nos encontraremos con equipos que pierden en productividad. Si sólo nos centramos en las personas (o la gallina en el caso de la fábula) y olvidamos la producción, pronto nos encontraremos sin dinero para alimentar a las personas, al ave y a los proveedores.

Por otro lado, desde el punto del trabajador, todos nosotros tenemos una capacidad de producir a través de nuestro trabajo. Nuestra preocupación debe ser mantener alta nuestra productividad para obtener el máximo beneficio posible. Si no cuidamos nuestra capacidad y empleabilidad, veremos como nuestra gallina va muriendo y nuestros huevos de oro cada vez tienen menos valor. 

Así pues, la verdadera efectividad consiste en mantener un equilibrio constante entre ambas variables, que además, correlacionan altamente entre si.

lunes, 9 de diciembre de 2013

La forma de ver el problema puede ser el problema

Los seres humanos funcionamos gracias a paradigmas o mapas mentales que forman nuestra realidad. Estos mapas son una serie de creencias o teorías que interiorizamos de tal manera que acabamos considerando verdades absolutas. En ocasiones, nuestro mapa no refleja la realidad, pero nosotros respondemos según nuestra percepción. Los paradigmas pueden ser útiles si hacemos un uso apropiado de ellos, pero también pueden ser peligrosos si los consideramos verdades absolutas que valen para todo. Ejemplos de paradigmas: las mujeres tienen menos fuerza física que los hombres, Volvo es la marca de coches más segura del mundo, la crisis económica es culpa de los bancos, etc.

Aferrarnos a un paradigma obsoleto o equivocado, puede paralizarnos mientras el mundo avanza. En la Alemania nazi, durante muchos años, una parte importante de la población consideraba que existía una raza superior. Si no modificasemos paradigmas, seguiríamos creyendo que la tierra es plana o que el sol gira alrededor de la tierra. Desde el punto de vista de la gestión de personas, el paradigma también ha evolucionado: hoy nadie (o casi nadie) explicaría que las plantillas son grupos de personas vagas por naturaleza, con un nulo nivel de compromiso y sin capacidad de pensar. Evidentemente, nuestros mapas mentales deben ser dinámicos y adaptarse a la realidad que nos envuelve, aunque esta adaptación suele ser difícil y requiere un alto nivel de madurez.


Normalmente tenemos dos tipos de mapas: como creemos que deben ser las cosas y como creemos que realmente son. Nuestras empresas deberían ser líderes en su mercado, pero no lo son por una mala gestión de una serie de personas entre las que yo, lógicamente, no me encuentro.

He conocido directivos con paradigmas muy marcados sobre la plantilla que gestionan: todos sus empleados son vagos, irresponsables y con un nivel de compromiso casi inexistente. Es decir, analizan un problema de gestión mirando sólo a través del enfoque de su paradigma. En ningún caso llegarán a plantearse que tal vez hay algo más: empleados que consideran que la empresa no les trata como debería, personas que se sienten como recursos mecánicos, direcciones que no actúan de forma consecuente con sus palabras, etc. 

En cierta manera, la forma en la que percibo a la gente que trabaja para mí, puede ser el problema real que tiene la organización. Cambiar la forma de analizar la situación, modificar el mapa, supone admitir que mi forma de ver las cosas no corresponde con la realidad y eso no es nada fácil. El esfuerzo de humildad y de madurez, puede darnos respuesta a problemas que no somos capaces de resolver hasta ese momento.

martes, 26 de noviembre de 2013

Alineación de objetivos o remar en direcciones contrarias

Parece evidente que la primera tarea a desarrollar para conseguir un compromiso real de nuestros equipos con los objetivos de la empresa es que los conozcan. Aunque ponga muy buena voluntad, difícilmente llegaré a buen puerto si desconozco cuál es mi destino. En cambio, la aplicación práctica de algo tan básico es, en ocasiones, deficiente por diferentes motivos:
  1. Los objetivos no están claros para nadie, ni siquiera para la Dirección. La misión, la visión y los valores de la empresa no están especificados en ningún sitio.
  2. No se han trasladado a todos los empleados por un sistema de comunicación deficiente.
  3. La Dirección no actúa de forma acorde a los objetivos que ha fijado, es decir, dice una cosa y hace otra.
  4. Los objetivos no se han revisado desde hace muchos años. La sociedad, la compañía y las personas que la forman han cambiado, pero los objetivos se mantienen inalterables y desfasados.
Cuando la alineación de objetivos falla, puede suceder que el empleado esté haciendo bien su trabajo pero su aporte al conjunto sea nula o perjudicial. La evaluación del desempeño de cada empleado debería hacerse considerando siempre la estrategia corporativa. Si quien evalúa no la tiene clara, será imposible que lo haga correctamente.
¿Qué ventajas aporta la alineación de objetivos?
  • Alinea los objetivos estratégicos con los tácticos y los operativos.
  • Hace imprescindible la implicación de todos los integrantes de la organización.
  • Es un sistema motivador para toda la plantilla
  • Una vez implantado, es sistémico y medible
  • Concentra el esfuerzo dónde es más necesario
  • Ayuda a definir responsabilidades
  • Facilita los procesos de mejora continua.
RRHH debe trabajar para mentalizar a la Dirección de la importancia de establecer unos objetivos medibles, alcanzables, retadores, temporales y específicos. Deben ser claros, estar documentados y ser comunicados a toda la plantilla.

¿Y cómo alineamos nuestra función de gestión de personas con la estrategia corporativa?
  • RRHH debe liderar la comunicación de los objetivos a todas las personas de la organización y qué se espera de su trabajo individual para la consecución de los mismos.
  • Expliquemos a las personas que se incorporan de nuevo a la empresa cuales son los objetivos generales a través del plan de acogida.
  • La formación también debe diseñarse y priorizarse según los objetivos estratégicos de la empresa en cada momento.
  • Debe medirse, siempre que sea posible, como cada área de trabajo e incluso cada empleado ayudan a la consecución de los objetivos globales de la organización.
  • Las políticas retributivas deben considerar la aportación de cada uno a la consecución de los objetivos globales.
  • Valorar las necesidades de contratación en función de la demanda de talento que tenga la organización para conseguir sus objetivos. En ningún caso deberíamos admitir el "se va uno y contrato a otro".

lunes, 11 de noviembre de 2013

9 trucos paras ser y parecer cercano en una empresa grande

Existe un eterno debate entre las ventajas y desventajas de trabajar en una empresa grande y trabajar en una Pyme. Uno de los argumentos que siempre aparece como inconveniente de las empresas con muchos empleados es que acabas siendo un número y poco más. En cambio, en las empresas pequeñas el trato puede ser más familiar y cercano. Es cierto que no es lo mismo gestionar una plantilla de 10 trabajadores que una de 1000, pero hay pequeños trucos para minimizar los efectos negativos de una plantilla numerosa en la valoración del trato recibido que pueda hacer el empleado:

  1. Escucha. Será una manía personal, pero no concibo un buen profesional de la gestión de personas que no sepa escuchar activamente. Conozco gente que vive de esta profesión y que apenas deja hablar a su interlocutor. Lo siento, no puedo considerarlos buenos profesionales aunque tengan otras habilidades.
  2. "Patea". No se puede ser cercano sin salir de un despacho. Para estar cerca de la gente es necesario abandonar la zona de confort y moverte por las zonas de trabajo. Fuera del despacho se tiene una visión mucho más real de lo que sucede en la empresa. La charla con la gente fuera del despacho es mucho más informal y ayuda a que los empleados se sientan más cómodos.
  3. Saluda. Aunque sólo sea por educación.
  4. Adapta tu vocabulario al interlocutor y el contexto. No hables igual con el director de la empresa que con un operario aunque tengas que decirles lo mismo. Valora el contexto y adapta al mismo la formalidad de tus palabras. Si tu discurso se percibe como muy técnico, el interlocutor no se sentirá identificado con él ni contigo.
  5. Se humilde. Es algo que aparece en todos los manuales de gestión de personas pero que en ocasiones olvidamos involuntariamente. A veces es bueno pensar que si la Dirección no aparece unos días por el centro, seguramente no pasará nada porque se funcionará por inercia. En cambio, si no aparecen los operarios durante unos días, los clientes y los resultados económicos de la organización lo notarán significativamente.
  6. Felicita los cumpleaños, santos y otras fechas señaladas. Es algo tan sencillo como apuntarlos en la agenda, pero la gente valora muy positivamente el detalle.
  7. Muestra preocupación por los problemas que te expliquen. Por ejemplo, pregunta al cabo de unos días cómo ha evolucionado un familiar enfermo,  cómo ha ido un examen o cómo ha ido una prueba médica que atemorizaba a alguien.
  8. Muestra sinceridad y transparencia. Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo. Si mientes a la plantilla perderás toda la credibilidad y generarás desconfianza. Si algo no se puede contar de momento, explica que no puedes dar más datos. Pero si cuentas algo, asegúrate de que sea verdad.
  9. No hables sólo de trabajo. Demuestra que además de trabajador eres persona y tienes vida más allá de la empresa. Eso ayudará a que te perciban como una persona "normal"

lunes, 28 de octubre de 2013

RRHH o gestión de... emociones

La resiliencia es la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones que permiten avanzar en contra de la corriente y superarse.
Me gusta la palabra. Es difícil de pronunciar y suena muy técnica y profesional. Sin embargo, todo el mundo ha hablado alguna vez de esa capacidad en términos coloquiales: "eres fuerte o no eres fuerte".
Desde siempre, cada individuo reacciona diferente frente a los estímulos externos: algunos toman actitudes positivas, superan los obstáculos con valentía y sacan provecho de ellos, mientras que otros se quedan estancados, enredados en recuerdos negativos durante mucho tiempo. 
Las épocas de vacas gordas quedaron atrás. En el ámbito laboral todo ha cambiado. En RRHH ya no somos palomas, sino halcones y las malas noticias son, desgraciadamente, predominantes en la mayoría de empresas. Sin embargo, frente a esta situación, algunos trabajadores se hunden y otros no. El estímulo es el mismo para todos, pero la manera de interpretarlo e interiorizarlo no. Ahí es donde aparece algo realmente fundamental en la gestión de las personas: las emociones. La interpretación de cada estimulo exterior la hacemos en base a nuestras creencias, expectativas, deseos, es decir, en base a nuestra experiencia anterior y esa es única, personal e intransferible.

Las emociones guían nuestra atención hacia lo que nos interesa o nos preocupa, estableciendo prioridades en nuestro pensamiento. El típico "hay que dejar las preocupaciones en la puerta de entrada" es utópico. La persona es ella y sus emociones y pensamientos. No se pueden desligar, aunque se puede trabajar como afronta cada uno sus preocupaciones.
La misma persona trabajará de formas muy diferentes en función de lo que esté sintiendo en cada momento, por lo que trabajar las emociones es vital para las organizaciones. Es posible que, como personas que somos, creamos que nuestra reacción frente a un mismo estímulo hubiera sido diferente, pero es nuestra obligación entenderlas y trabajarlas.
  • Comunicación: Expliquemos el motivo de nuestras decisiones para que la gente pueda entenderlas (aunque no las acepte). Demos ya hecha la interpretación de cada estímulo negativo.
  • Escucha activa: Intentemos entender lo que preocupa a cada uno de los miembros de nuestros equipos.
  • Bajemos al mundo real: Es imposible gestionar emociones desde el despacho. Hablemos con nuestra gente cada día. Es imprescindible que nos sientan a su lado y que no nos teman.
  • Comprendamos: Lo que para nosotros puede resultar un problema sin importancia, a nuestra gente puede parecerle el un obstáculo insalvable.
  • Apoyemos: No se trata de mimar, sino de cuidar a la persona como tal.

lunes, 14 de octubre de 2013

Cómo matar el compromiso en 11 sencillos pasos

No es fácil de conseguir, pero a veces surge en los equipos algo llamado compromiso. Es más, en contadas ocasiones es real y conseguimos que los empleados se identifiquen con los valores, con la filosofía o con la misión a desempeñar. Veamos, brevemente, unos cuantos consejos para dinamitarlo sutilmente:
  1. No comunique. Desconocer el objetivo final de la tarea a desarrollar hará que sus empleados se conviertan en autómatas sin sentido. Cumplirán sus horarios y harán lo mínimo para evitar reprimendas pero no preguntarán ni cuestionarán nada.
  2. No escuche. Si desconoce lo que motiva a sus empleados, será difícil que se sienta tentado de facilitarlo. Tampoco escuche sus sugerencias de mejora. Así se mostrará como una persona distante y autoritaria. Es importante que todos sepan que es usted el único que manda y tiene cosas interesantes que aportar.
  3. No valore públicamente el trabajo que hacen los miembros de su equipo y haga suyos sus logros. De esta forma todos sabrán que lo bueno es culpa suya.
  4. Reprima públicamente a los empleados cuando se equivoquen (o incluso si es usted quien se ha equivocado). Así todos sabrán que lo malo es culpa de los demás y no suya.
  5. No forme a sus colaboradores. Si aprenden mucho, es posible que venga otro y se los lleve. Mejor tener gente que no quiera nadie.
  6. No sea exigente. Si lo es, puede conseguir la mejora de los suyos con las mismas consecuencias nefastas del punto anterior.
  7. Sea pesimista. No haga que la gente crea que puede hacer cosas. De esta forma no se decepcionarán nunca.
  8. Imponga sus opiniones. Al fin y al cabo, usted es el que más sabe de todo. Si alguien las cuestiona, eleve la voz para hacerle saber que las consecuencias pueden ser nefastas para él/ella.
  9. No sea consecuente entre lo que dice y lo que hace. Usted es el jefe y no tiene que hacerlo porque alguna ventaja hay que tener por ser jefe.
  10. No deje que ningún miembro del equipo tome la iniciativa. Si lo hacen, es posible que ésta sea buena y algún colaborador demuestre que sabe más en algún tema concreto.
  11. Trate a los miembros de su equipo como a niños. Así, conseguirá que se comporten como tal.

martes, 1 de octubre de 2013

Pasión, el motor de la excelencia

El pasado domingo, a las 6,30 de la mañana, sonaba el despertador. No era día de trabajo, pero había quedado con unos amigos para hacer un viaje en coche de una hora aproximadamente para ascender en bicicleta al Turó de l'Home, el pico más alto de Cataluña. 26 kms de dura ascensión para coronar 1.700 metros de altura. Sufrimiento hasta la cima. Al llegar arriba, felicitaciones entre nosotros, un par de fotos y de nuevo en marcha para volver al coche. 

Cuando lo explico, mucha gente me dice cosas del tipo "¡vaya ganas!", "con lo bien que se está en la cama", "hay que tener fuerza de voluntad", etc. Nosotros, en cambio, nos lo pasamos en grande. La diferencia entre los que me ven como un loco y los que no, es la pasión por el deporte o, más concretamente, por la bicicleta. Seguro que muchos preferirían trabajar todo el día a subir el Turó de l'Home en bicicleta, pero nosotros subimos voluntariamente y con muchísima ilusión (estuvimos preparando la ruta durante toda la semana). 

En el trabajo sucede algo similar: Lo que no nos atrae nos supone un duro esfuerzo, mientras que ciertas cosas las hacemos fácilmente e incluso con cierta ilusión. Con algunas tareas sólo disfrutamos cuando las vemos finalizadas, mientras que en otros casos nos sentimos bien mientras las realizamos. Cuando nos estamos bien haciendo algo, le ponemos mayor interés en el desempeño: preguntamos como mejorar, buscamos información adicional, nos formamos, dedicamos más tiempo, etc. Al ponerle mayor interés, cada vez nos hacemos mejores en aquello a lo que le dedicamos más recursos. La pasión genera el impulso de hacer cosas. 

En el trabajo sucede algo similar: Lo que no nos atrae nos supone un duro esfuerzo, mientras que ciertas cosas las hacemos fácilmente e incluso con cierta ilusión. Con algunas tareas sólo disfrutamos cuando las vemos finalizadas, mientras que en otros casos nos sentimos bien mientras las realizamos. Cuando nos estamos bien haciendo algo, le ponemos mayor interés en el desempeño: preguntamos como mejorar, buscamos información adicional, nos formamos, dedicamos más tiempo, etc. Al ponerle mayor interés, cada vez nos hacemos mejores en aquello a lo que le dedicamos más recursos. La pasión genera el impulso de hacer cosas.
El reto de las organizaciones es identificar la pasión de cada uno de sus miembros y aprovecharla. El problema es que la pasión surge de las emociones y son muy individuales. En la identificación surge otra dificultad: saber diferenciar entre pasión y talento. Podemos ser muy hábiles haciendo una tarea sin que nos llene como personas. Sólo hay una manera de identificar la pasión: escuchando a la gente, preguntando por sus gustos, aficiones, expectativas, etc.

El reto de las personas es encontrar su verdadera pasión y convertirla en una profesión. Sólo de esta manera alcanzarán la verdadera felicidad en su trabajo.

lunes, 16 de septiembre de 2013

9 muestras de que no estamos preparados para el 2.0

Es algo nuevo, que cambia las relaciones sociales tal como las entendíamos hasta ahora y que requiere, como mínimo, un tiempo de adaptación. Estas son algunas muestras que indican que todavía nos queda mucho para integrar las redes sociales correctamente en nuestra vida y nuestro trabajo:
  1. Son muchas las empresas que no permiten el acceso a redes sociales desde sus equipos. Otras permiten el acceso pero no ejercen ningún tipo de control. Para ser útiles, deben fomentar la comunicación interna e incrementar la productividad.
  2. Muy pocas empresas tienen desarrollado una política de uso de las redes sociales para sus empleados.
  3. Muchas organizaciones siguen entendiendo las redes sociales como 1.0, es decir, emiten mensajes pero no dan respuesta a los que reciben. Comunican de forma unidireccional pero no tienen una actitud receptiva.
  4. Es habitual confundir el 1.0 con el 2.0. En reuniones de amigos o familiares, es fácil ver la escena de que la mitad de la gente está consultando su smartphone. ¿Lo harán para comentar el estado de Facebook de la persona que tienen sentada delante?
  5. Se siguen publicando cosas que interesan sólo al que escribe. Cuando compartimos en una red social, deberíamos considerar el interés que puede tener nuestra publicación para nuestra audiencia.
  6. Buena parte del contenido que se comparte no está contrastado, de forma que las redes sociales son un criadero de rumores que todos damos por válidos.
  7. Muchos siguen considerando que todas las redes sociales son iguales, llegando incluso a compartir los mismos mensajes en todas ellas. Al igual que en el 1.0 hay que valorar el canal y utilizar siempre el más apropiado en función del mensaje que queramos transmitir.
  8. En muchos casos descuidamos la privacidad y la seguridad, dando datos personales a terceras personas que no conocemos de nada. Son muchas las personas que publican todo en abierto y no configuran su privacidad.
  9. En general, no existe la diferencia de roles del mundo 1.0. Así, publicamos lo mismo para nuestra pareja, para nuestros amigos, para nuestros familiares... ¡y para nuestros jefes! No distinguimos contenido ni vocabulario en función de nuestra audiencia.

lunes, 9 de septiembre de 2013

Justo Molinero: ¿Ejemplo de comunicador?

Hace unos años discutía con un gran profesional del mundo de la radio, @JoanBarutel, sobre la figura de Justo Molinero y su éxito en una emisora que él mismo había hecho crecer desde el principio para convertirla en una de las más escuchadas de Cataluña. Me parecía increíble que alguien con un acento andaluz tan marcado, una vocalización mejorable y un vocabulario que yo consideraba tan básico (era una opinión personal) tuviera tanta audiencia.

@justomolinero rompía con otra premisa que yo consideraba básica en el mundo de la radio musical: la neutralidad. Abiertamente simpatizante de CIU, con un discurso muy catalanista, a pesar de que buena parte de sus oyentes son del sur de España. Incluso en alguna ocasión se ha mostrado partidario de la independencia de Cataluña


En definitiva, para mi el fenómeno Justo Molinero escapaba de cualquier explicación lógica, aunque la realidad era muy simple. Joan escuchó mis argumentos y los respondió con una sola frase: "Juanma, habla como la gente a la que se dirige". Era cierto, la gente no dice "cinco minutos y llegamos a las doce", sino "son las once menos cinco" o "el nuevo single" sino "la canción nueva". Otros locutores son técnicamente muy superiores al dueño de Radio Teletaxi, pero no conectan de la misma manera con su audiencia porque los oyentes no le perciben de igual a igual. Justo baja al ruedo, habla de la misma forma que sus oyentes y opina igual que lo hacen ellos, sobre cualquier tema.

Han pasado muchos años desde aquella conversación, pero Justo sigue siendo un referente en la radio catalana. Lo importante para que el mensaje sea efectivo no es lo bien que se comunica, sino que se genere un vínculo emocional entre el emisor y el receptor.

En RRHH hablamos de retención del talento cuando la gente dice cuidar de la gente, decimos manager cuando la gente dice director/a o jefe/a, etc. Adaptar nuestro mensaje al receptor no nos convierte en profesionales menos técnicos, sino todo lo contrario. Lo importante es que se nos entienda y que el receptor se identifique con el mensaje que le estamos transmitiendo. El vínculo emocional sólo se consigue estando a la misma altura comunicativa que quien nos escucha.

miércoles, 28 de agosto de 2013

La importancia de los gregarios

A día de hoy, si buscamos en Google la palabra "líder", encontramos más de 68 millones de entradas. Si la búsqueda se hace con "liderazgo", el buscador nos devuelve más de 24 millones de entradas. Son datos curiosos, pero a nadie se le escapa lo mucho que se ha escrito sobre liderazgo en el mundo de la gestión de personas. En este mismo blog, una de las primeras entradas ya hablaba sobre este tema, aunque desde una perspectiva un tanto particular y crítica. 

En cualquier caso, el post de hoy quiere centrarse en "los otros". Esos que convierten al líder en lo que es (para bien o para mal): los gregarios. Sobre ellos se ha escrito bastante menos. De hecho, les he llamado "gregarios" porque no tienen un nombre técnico, a pesar de que en todos los equipos suelen ser más numerosos que los líderes. Es un término que se utiliza mucho en ciclismo y sirve para denominar a aquellos corredores que pedalean al servicio de su líder: le llevan comida y bebida, pedalean por delante para cortarle el aire y que gaste menos energía al avanzar, le acompañan en las subidas mientras le marcan el ritmo. De hecho, sacrifican todo su esfuerzo por su líder sabiendo que no aspiran a nada más que eso por muy dura que sea la carrera.


Siguiendo con ejemplos deportivos, Messi o Cristiano Ronaldo serían excelentes jugadores en equipos más humildes, pero difícilmente tendrían el palmarés que acumulan rodeados de grandísimos futbolistas. Sería raro entonces que tuvieran el protagonismo que tienen ahora mismo en todos los medios de comunicación. La importancia del liderazgo en el mundo futbolístico llega al absurdo de entregar premios individuales en un deporte que es de equipo (bota de oro, pichichi, etc.)

En el mundo empresarial es fácil liderar a gente que quiere ser liderada. No es lo mismo ponerse a tirar de un equipo nuevo de trabajo con un proyecto interesante que hacerlo con un grupo que lleva mucho tiempo trabajando de la misma manera en una tarea rutinaria. No es lo mismo trabajar con gente que aporta experiencia y formación que con gente que no tiene ni una cosa ni otra.

El líder, si lo es, debe ser consciente de la importancia que tienen sus compañeros para el desarrollo de los proyectos. Debe ser consciente que sin ellos, él no es. Por ello, volviendo al mundo ciclista, debe buscar tándems donde todo el mundo aporta para el beneficio común. También los líderes, deberían saber sacrificarse por sus gregarios de vez en cuando y, si es necesario, llevarles agua y comida. Sólo de esa manera se consiguen los mejores resultados. 

Los éxitos nunca son del líder, sino del equipo.

lunes, 19 de agosto de 2013

4 aspectos básicos para educar niños y gestionar personas

Hace un tiempo leí la teoría de los cuatro fundamentos de Roy Lessin. Según este autor, la educación de los niños debe sustentarse en cuatro pilares básicos: amor, disciplina, enseñanza y ejemplo. Estos factores actúan como las patas de una mesa, es decir, todos son necesarios para que la educación sea correcta, pero además, es necesario que todos coexistan en su justa medida, ya que si no es así, la mesa (educación) no mantendría el equilibrio. Por ejemplo, si existe mucho amor y poca disciplina, se crían niños caprichosos y egoístas. El caso contrario genera dolor, frustración y resentimiento en los niños. En cuanto a las otras dos patas, la instrucción sin ejemplo carecerá de efecto, ya que los niños no observan congruencia entre lo que les decimos y lo que hacemos como adultos. El ejemplo sin la instrucción hace que el niño no entienda porqué debe actuar de la misma forma que sus padres, por lo que también carecerá de efecto.

Parece una teoría sencilla pero válida. ¿Podemos aplicarla a la gestión de personas? Es posible que sí, lo que nos llevaría a concluir que gestionar plantillas tiene puntos en común con la educación de un niño.


Para que sea más fácil de entender y aplicar, podemos adaptar los nombres de los 4 pilares que propone Lessin:

Amor = Valor
Disciplina = Exigencia
Enseñanza = Formación
Ejemplo = Ejemplo

Valor, exigencia, formación y ejemplo deben administrarse de forma equilibrada. Si valoramos mucho a nuestros equipos pero no somos exigentes con ellos, se generarán trabajadores mal acostumbrados, desagradecidos y poco productivos. Si por el contrario somos muy exigentes pero no valoramos el esfuerzo de nuestros equipos conseguiremos desmotivarlos, los mejores trabajadores buscarán un sitio donde se sientan valorados y generaremos un clima de trabajo insostenible.

Con la formación y el ejemplo tendríamos el mismo problema que con los niños. Si no formo a mi plantilla, pronto perderá productividad y por lo tanto será menos valiosa. Pero si formamos a los colaboradores y los mandos intermedios o los directivos no predican con el ejemplo, todos los cursos que hagamos perderán su valor.

Por lo tanto, a modo de conclusión, la gestión de personas parece tener bastantes puntos en común con la educación de los niños. El principal, es el éxito de aplicar el sentido común a nuestras ideas y nuestros hechos.

martes, 23 de julio de 2013

Yo quiero desagradar a alguien: El niño, el anciano y el asno

A diferencia de la gran mayoría de entradas de este blog, la siguiente no es de cosecha propia. Si buscáis en Google "niño, abuelo, burro" os aparecerán unos 751.000 resultados, la mayoría de los cuales, hacen referencia a un cuento que parece ser bastante antiguo pero que yo descubrí hace pocos días. 

"Había una vez un anciano y un niño que viajaban con un burro de pueblo en pueblo. Puesto que el asno estaba viejo, llegaron a una aldea caminando junto al animal, en vez de montarse en él. Al pasar por la calle principal, un grupo de niños se rió de ellos, gritando: 

-¡Mirad que par de tontos! Tienen un burro y, en lugar de montarlo, van los dos andando a su lado. Por lo menos, el viejo podría subirse al burro. 

Entonces el anciano se subió al burro y prosiguieron la marcha. Llegaron a otro pueblo y, al transitar entre las casas, algunas personas se llenaron de indignación cuando vieron al viejo sobre el burro y al niño caminando al lado. Entonces dijeron a viva voz: 

-¡Parece mentira! ¡Qué desfachatez! El viejo sentado en el burro y el pobre niño caminando. 


Al salir del pueblo, el anciano y el niño intercambiaron sus puestos. Siguieron haciendo camino hasta llegar a otra aldea. Cuando la gente los vio, exclamaron escandalizados: 

-¡Esto es verdaderamente intolerable! ¿Han visto algo semejante? El muchacho montado en el burro y el pobre anciano caminando a su lado. 

-¡Qué vergüenza! 


Puestas así las cosas, el viejo y el niño compartieron el burro. El fiel jumento llevaba ahora el cuerpo de ambos sobre su lomo. Cruzaron junto a un grupo de campesinos y éstos comenzaron a vociferar: 


-¡Sinvergüenzas! ¿Es que no tienen corazón? ¡Van a reventar al pobre animal! 


Estando ya el burro exhausto, y siendo que aún faltaba mucho para llegar a destino, el anciano y el niño optaron entonces por cargar al flaco burro sobre sus hombros. De este modo llegaron al siguiente pueblo. La gente se apiñó alrededor de ellos. Entre las carcajadas, los pueblerinos se mofaban gritando: 


-Nunca hemos visto gente tan boba. Tienen un burro y, en lugar de montarse sobre él, lo llevan a cuestas. ¡Esto sí que es bueno! ¡Qué par de tontos! 


La gente jamás había visto algo tan ridículo y empezó a seguirlos. 


Al llegar a un puente, el ruido de la multitud asustó al animal que empezó a forcejear hasta librarse de las ataduras. Tanto hizo que rodó por el puente y cayó en el río. Cuando se repuso, nadó hasta la orilla y fue a buscar refugio en los montes cercanos. 


El molinero, triste, se dio cuenta de que, en su afán por quedar bien con todos, había actuado sin el menor seso y, lo que es peor, había perdido a su querido burro". 


MORALEJA
Ninguna persona que ocupe un cargo de responsabilidad en una empresa puede pretender agradar a todo el mundo. En ocasiones tocará tomar decisiones difíciles e impopulares, pero por ese motivo hablamos de puestos de "responsabilidad". Por lo tanto, busquemos la mejor opción para la empresa y para los trabajadores y olvidémonos de lo que puedan decir de nosotros.

miércoles, 10 de julio de 2013

6 aspectos decisivos en la comunicación

Hace un par de días he acabado de leer "La isla de los 5 faros". A partir de un argumento bastante sencillo, el libro repasa la teoría de los faros para entender 6 claves comunicativas:
  1. Un único gran mensaje. Debemos transmitir una idea principal sin perdernos en otros temas. Tenemos que ser capaces de escribir en una sola frase todo lo que queremos explicar y mantenerla presente en todo momento. Si queremos explicar demasiadas cosas, es posible que ninguna de ellas quede clara.
  2. Debemos transmitir de forma memorable. Para que la gente recuerde nuestro mensaje, debemos trabajar en encontrar una manera interesante de hacerlo llegar a la gente. Nos puede ayudar el hecho de construir historias cotidianas con las que la gente se identifique. Los ejemplos habituales harán que el receptor se identifique con el mensaje que queremos transmitir.
  3. El lenguaje debe conectar. Basarnos en nuestro lenguaje habitual es un error. Debemos adaptarlo a los receptores del mensaje. Nuestro léxico habla de nosotros. Si escogemos el lenguaje según el interlocutor, ya estamos dando un mensaje: hemos pensado en él. Un lenguaje muy técnico nos hará parecer pedantes y lejanos.

  4. Lo que vale es lo que la gente entiende. Da igual lo que queramos decir, lo que quedará será lo que nuestro interlocutor entienda. Hay que mirar a los ojos y analizar las reacciones. Nuestro discurso debe ser dinámico y adaptarse a esas reacciones.
  5. Se trata de invitar, no de convencer. Sólo si nosotros estamos convencidos de algo seremos capaces de transmitirlo seduciendo. Debemos respetar otras formas de ver las cosas sin esforzarnos en cambiar a los demás. Se trata de seducir, de atraer a los demás a través de nuestro entusiasmo, dejando que pregunten, pongan en duda o critiquen nuestra visión. 
  6. Debemos mover emociones. Las cosas que entendemos, las olvidamos. Las que sentimos, las recordamos para siempre.

lunes, 1 de julio de 2013

RRHH: Del paintball a los ERES

Hace tan poquito tiempo y han pasado tantas cosas... Nuestra mayor preocupación era la retención del "talento" y la alta rotación de plantilla. Llegamos a confundir satisfacción, motivación y compromiso, llegando a pensar, en algunas ocasiones, que esos tres valores se podían comprar incrementando el salario. A pesar de nuestros esfuerzos, los trabajadores no dudaban en cambiar de una empresa a otra por 20 euros mensuales. Con el tiempo, acabaríamos aprendiendo que la motivación es un aspecto personal sobre el que podemos actuar de forma muy relativa.

En aquella situación nos tocaba ir de "enrollaos", proponiendo todo tipo de iniciativas para que la plantilla estuviera contenta. Muchas eran las empresas que organizaban fines de semana llenos de actividades para la plantilla como tirolinas, rafting, paintball, etc. La correlación entre este tipo de actividades y la productividad nunca ha quedado clara, pero era lo que tocaba.


Ahora todo ha cambiado de forma radical. En lugar de retener, nos preocupa soltar personas porque suponen un gasto que la empresa ya no puede asumir. Ahora toca ser los malos de la película: negociaciones a la baja con los Comités, despidos, EREs, mayor exigencia, recortes, etc.

Es evidente que hemos pasado de un extremo al otro y los extremos no suelen ser buenos. Las reglas del juego han cambiado, pero desde nuestra posición deberíamos recordar siempre que nuestro mayor potencial son las personas y que, debemos ser exigentes para exigir resultados, pero también empáticos y asertivos para cuidar de nuestra gente. No es momento de jugar como los niños pequeños ni de sacar el látigo. Preocupémonos más de tratar a nuestra gente como a personas adultas independientemente de las modas que primen en cada momento.

jueves, 20 de junio de 2013

¿Por qué sigue funcionando la estructura jerárquica?

Cualquier manual de RRHH moderno nos dirá que las estructuras organizativas que mejor funcionan son las estructuras horizontales. Ahora están de moda. Sin embargo son muchas las empresas que siguen aplicando la jerarquía de su cadena de mando. ¿Por qué? Porque es cómodo para todos:
  • Los subordinados no deben asumir ningún tipo de responsabilidad y se sienten cómodos en su zona de confort. Sólo ejecutan las órdenes de sus superiores de forma que nunca serán culpables de nada.
  • Los mandos no sienten cuestionado su "poder" por ninguno de los miembros del grupo. Es posible que se esté equivocando, pero nadie se lo va a decir, evitando así el conflicto.
Este tipo de estructura tiene, además, un argumento de defensa muy sencillo: "siempre ha funcionado así". Lo cierto, es que a ninguna de las partes les interesa cambiar porque se sienten cómodos con la situación. De todas formas, en un mundo que cambia tan rápido a nivel global, es difícil que algo funcione toda la vida, por lo que ese argumento (irrefutable en la cultura de muchas organizaciones) carece de fundamento.


La estructura jerárquica genera un exceso de burocracia para tomar cualquier decisión, ya que todo debe consultarse con los estamentos superiores. De esta forma, la empresa pierde flexibilidad y tarda en adaptarse a los cambios. Además desperdicia el talento de todas aquellas personas que se limitan a cumplir las consignas de sus superiores. La comunicación en este tipo de empresas suele ser deficiente y suele darse sólo en sentido descendente. Sin embargo, no todo son desventajas. Algunas de las ventajas que se otorgan a la organización jerárquica son:

  • La estructura de mando está clara.
  • La vía de promoción del empleado es evidente.
  • El control sobre la ejecución de las tareas es directo.
Es posible que la estructura jerárquica pueda ser más interesante en función del tipo de empresa. Aquellas organizaciones pequeñas, sin necesidad de llevar a cabo procesos técnicos y especializados o que realizan tareas sencillas y repetitivas se sentirán más cómodas funcionando con este tipo de estructura. La horizontalidad no es la panacea para todas las empresas. Lo ideal es adaptar la estructura a las necesidades reales de la compañía, dejando de lado las "comodidades" individuales que podamos tener por trabajar dentro de una estructura jerárquica. 


lunes, 10 de junio de 2013

Los costes de la flexibilidad

Toca sacrificio. Nos lo dicen por todos lados: en la tele, en la radio, en los periódicos, etc. Muchas son las empresas que están pidiendo ahora mayores esfuerzos a sus empleados. En muchos casos, el argumento es que es mejor renunciar a ciertos aspectos laborales que cerrar la empresa y acabar en el desempleo.

España es un país acostumbrado a los sacrificios. La memoria es débil y apenas lo recordamos, pero no hace tantos años, este país se enfrentó a una guerra civil, a una posguerra y al nacimiento de la democracia. Fueron años muy duros pero el pueblo los aceptó mucho mejor que ahora. ¿Por qué? Porque tenían una meta que les ilusionaba: vivir en libertad, en democracia y en Europa. En cambio, ¿por qué tenemos que luchar hoy? La sensación general es que hoy debemos esforzarnos para arreglar los errores de unos pocos que ya no necesitan esforzarse porque tienen los bolsillos llenos.

La empresa está integrada siempre dentro de una sociedad y se adapta junto a ella. Por lo tanto, también desde la empresa estamos viviendo un cambio social. Hemos pasado de una época de bonanza en la que nos preocupaba sobretodo la retención del talento a otra en la que nos preocupa la supervivencia de la organización y, a veces, a quien le damos la cuenta. Esto repercute sobre el empleado, que sufre en primera persona ese cambio acelerado. Del sacrificio de la empresa por mantener el talento, hemos pasado al sacrificio del empleado por mantenerse en la organización. Hoy, esa debe ser la mayor preocupación de RRHH.


La flexibilidad que estamos pidiendo a nuestras plantillas no es gratis. La Reforma Laboral nos ampara en las medidas legales, pero hay un coste que no tiene precio: el social. Como sucedió con aquellos españoles que luchaban por la democracia, nuestras plantillas necesitan motivos para luchar. Deben conocer cuales son los motivos reales para tomar ciertas medidas y, sobretodo deben saber que cuando les pedimos algo es porque no tenemos más remedio que hacerlo. Hasta la Reforma Laboral, en algunos casos, fue más fácil cerrar la empresa que negociar. Hoy tenemos la posibilidad de ser más flexibles gracias a un nuevo marco normativo, pero esa flexibilidad no es gratis. El trabajador debe saber que su esfuerzo no es gratuito y que, evidentemente, nos preocupa. Sólo de esta manera conseguiremos un compromiso real con nuestra gente.

jueves, 30 de mayo de 2013

Los 23 principales errores que puede cometer RRHH

El 7 de enero de 2011 escribí mi primer post en este blog. Desde entonces, ya van 70 entradas en las que he tratado temas muy diversos relacionados con la gestión de personas. El post de hoy pretende ser una especie de "grandes éxitos" centrado en aquellos artículos en los que hemos hablado de posibles errores que podemos cometer desde nuestros departamentos.

Según el histórico de RRHH y otras cosas, este es el listado de 23 errores principales para un departamento de gestión de personas:
  1. No medir
  2. No atender en tiempo y forma a los empleados
  3. Aplicar el café para todos
  4. Mezclar valoraciones personales en la valoración profesional
  5. No tener en cuenta las necesidades personales de los trabajadores
  6. Olvidarnos de la formación por ahorrar costes laborales
  7. Considerar sólo criterios económicos a corto plazo en la toma de decisiones
  8. Temer al mundo 2.0 y no aprovechar sus oportunidades de comunicación
  9. No fomentar que los trabajadores abandonen sus zonas de confort y aporten toda su valía a la organización
  10. No premiar el esfuerzo
  11. Llamar recursos humanos a personas
  12. Transmitir miedo y pesimismo en una situación económica difícil
  13. Pedir compromiso a la plantilla sin darlo como empresa
  14. Infravalorar las preocupaciones reales de los trabajadores
  15. Comunicar poco/mal
  16. No afrontar los conflictos
  17. No tomar decisiones
  18. No tratar a los trabajadores como personas adultas
  19. Utilizar el salario como herrmienta motivadora
  20. No mantener un alto grado de exigencia con nosotros mismos y con los demás
  21. No valorar detenidamente las repercusiones de los cambios que proponemos
  22. No tener una política retributiva correcta y perfectamente adaptada a la realidad de nuestro negocio
  23. No aceptar el cambio de paradigma

martes, 21 de mayo de 2013

Trabajas en la empresa que mereces

Son muchas las personas que se quejan de forma constante sobre la mala suerte que tienen por trabajar en su empresa actual. Es lógico que todos seamos capaces de ver aspectos de nuestras organizaciones que nos gustaría que funcionasen de forma diferente, pero me refiero a esos que consideran una condena ir a trabajar cada día. Incapaces de ver cualquier aspecto positivo más allá del sueldo que cobran a final de mes, no tienen ningún inconveniente en manifestar su situación de "explotados" en cualquier foro. Son trabajadores quemados e incapaces de reaccionar. 

Cuando he tenido la oportunidad de hablar con alguna persona con ese problema, casi siempre me sale la misma pregunta: "¿qué has hecho tú para salir de esa situación?". La respuesta siempre es similar: "No puedo hacer nada (por diferentes motivos que pueden ir desde el pago de la hipoteca al aprovechamiento de la situación de crisis que hace el empresario). En cualquier caso, se trata de un problema de atribuciones externas de las responsabilidades propias. Sólo yo soy culpable de haber aceptado una serie de cargas económicas en mi vida personal y sólo yo soy culpable de haber firmado un contrato que no quiero romper con una empresa. Por lo tanto, también tengo el poder de cambiar esa situación. Por hacer un símil, conozco a personas que llevan años quejándose constantemente de su pareja, pero no se deciden a dar el paso para cambiar su situación. Así vivirán infelices toda su vida, pero habrán elegido el camino más fácil a corto plazo.


Del mismo modo que una empresa hace un proceso de selección (más o menos cuidado) del personal que quiere incorporar a su plantilla, el trabajador tiene derecho a hacer lo mismo antes de incorporarse a un puesto de trabajo. Es evidente que hay que pagar una hipoteca o un alquiler (que hemos aceptado voluntariamente como individuos), que la situación económica está complicada, etc. Pero si entendemos que el mercado laboral es precisamente eso, un mercado, sabremos que nuestro valor laboral también se rige por la ley de la oferta y la demanda. Hoy es el empleado el que tiene mayores dificultades para seleccionar la empresa. Hace unos años sucedía justo lo contrario y era el empresario el que tenía serias dificultades para contar con personal suficiente que permitiese cumplir con los plazos de entrega. Muchas de las personas que se quejan de su situación ahora que el mercado no les es favorable, ya se quejaban con una coyuntura opuesta.

A esta situación de estancamiento se llega por miedo. Se puede pensar aquello de que más vale pajaro en mano o que buscar fuera puede significar enfrentarse a las propias debilidades (ni soy tan bueno, ni tan currante, ni tan profesional, ni tan listo, etc.). Muchos de los que se quejan saben que su nivel profesional es muy flojo para afrontar un posible cambio de empresa, por lo que abandonar su zona de confort sería complicado. Formarse o reciclarse supone un esfuerzo demasiado grande que no están dispuestos a hacer.

De cualquier forma, estás en la empresa que tú elegiste libremente hace un tiempo y que sigues eligiendo cada día cuando te presentas a trabajar. Si crees que realmente mereces algo mejor, búscalo y cambia, pero deja de quejarte.

martes, 14 de mayo de 2013

Dame motivos (para motivarme)

La motivación puede definirse como un proceso interno que activa, dirige y mantiene la conducta hacia un objetivo por lo que dicho proceso conduce a las personas a dirigir sus esfuerzos a alcanzar una meta. 

¿Dónde nace la motivación? Evidentemente de los objetivos que nos marquemos. Si debo hacer algo para conseguir mis objetivos, querré hacerlo. De lo contrario, no haré nada.

Es una definición muy académica y formal. Parece evidente en la teoría, pero a veces nos cuesta llevarla a la práctica. Todos queremos equipos motivados, gente que tire del carro, pero... ¿hacia dónde? Es imposible contar con empleados motivados si desconocen los motivos para hacer su tarea. Este es un problema que podemos tener a gran o pequeña escala. Si pido a un administrativo/a un informe con unos datos concretos y no le doy más información, le estoy limitando. Hará ese informe porque es su obligación y porque necesita un dinero a final de mes. En cambio, si le explico para qué necesitamos el informe, le estaré haciendo partícipe de mis objetivos, incrementando su motivación en la tarea. En ese momento, es posible que, además de hacer el informe, aporte alguna idea sobre el formato de presentación, los datos que debe contener, etc.


Las personas que forman una organización tienen diferentes objetivos y, por lo tanto, no todos los motivos serán igual de motivadores para todo el mundo. En el peor de los casos, aunque no comparta los motivos, es muy posible que los entienda.

Si es tan sencillo, ¿por qué nos cuesta tanto aplicarlo? Las prisas del día a día, la poca importancia que podemos dar al trabajo que delegamos o el miedo a compartir "toda la información" pueden ser la causa de que asignemos tareas a nuestros equipos como si fueran robots, es decir, sin explicar la importancia que tiene esa tarea.

Seamos justos, si tratamos a las personas como máquinas de ejecutar órdenes sin plantearse nada, no les pidamos después compromiso, fidelidad o iniciativa.

lunes, 29 de abril de 2013

Los 12+ 1 errores más habituales de nuestras Direcciones

A lo largo de mi experiencia, he ido conociendo diferentes estilos de dirección. Evidentemente, algunos me han gustado más que otros, pero todos marcan la gestión de personas en la organización.

A continuación, detallo algunos de los errores más evidentes que se dan en los estilos de Dirección:


  1. Abusar de la autoridad. De esta manera, cabe una mínima posibilidad de conseguir resultados a muy corto plazo, pero se penaliza de forma imperdonable el resultado a largo plazo. Con este estilo de dirección, la plantilla trabaja atemorizada, lo que condena su iniciativa y su desempeño. Además, genera estrés y ansiedad, incrementando los niveles de absentismo.
  2. Trato demasiado familiar. En las relaciones entre personas se establecen vínculos con características muy particulares. Las personas tienen más o menos feeling sin explicación aparente, pero en el puesto de trabajo, la Dirección debe mantener su rol. El trato cercano es muy positivo. El exceso de confianza fatal. Mantener el equilibrio es el reto.
  3. Falta de comunicación. No basta con un buzón de sugerencias. Comunicar es una actitud. El origen de muchos problemas suele partir de una mala comunicación. La solución sencilla a dichos problemas pasaría por un sistema de comunicación bidireccional y eficaz. Suele ser mucho más importante lo que se escucha que lo que se dice.
  4. No afrontar los problemas. Es bastante habitual esperar a que los problemas se solucionen solos, pero eso no sucede nunca. Es posible que se escondan durante un tiempo, pero los problemas no solucionados eficazmente volverán con más fuerza. 
  5. Adjudicarse méritos de otros. Si algún miembro del equipo tiene una buena idea, debe reforzarse su actitud e iniciativa. La mejor manera de condenarlo es adjudicarse el mérito como propio. Podemos estar seguros de que no volverá a aportar nada. 
  6. Pensar sólo con criterios económicos cortoplacistas. Cuando una empresa nos contrata, siempre lo hace con la intención de que generemos beneficio económico. Sin embargo hay que saber que los costes intangibles pueden acabar siendo superiores a los tangibles.
  7. No cambiar. Como algo ha funcionado toda la vida... seguro que dejará de funcionar en breve. El motivo es evidente: nos guste o no, todo cambia a nuestro alrededor. La gestión eficaz consiste en adaptarse a esos cambios.
  8. No defender al equipo. Todos nos equivocamos en algún momento. Si cuando las cosas se ponen feas nuestro líder nos defiende, se generará un vínculo de fidelidad difícil de romper. Lo contrario, nos hará ver que la sensación de equipo que teníamos hasta ese momento era falsa.
  9. Considerar criterios personales para tomar decisiones. No despedir a alguien por el mero hecho de que tiene dos hijos y una hipoteca es un grave error. Despedir o sancionar es difícil, pero el trabajo del primero lo tendrá que desarrollar un segundo por el mismo precio mientras un tercero con más hijos y más hipotecas no encuentra trabajo. 
  10. Delegar poco y mal. Suele ser un signo de inseguridad cuando en una empresa no se toma ninguna decisión sin que la Dirección lo apruebe. De esta forma llega a consultarse hasta el cambio de una bombilla. Esta situación ralentiza la capacidad de reacción y genera empleados que no piensan ni aportan, sino que siguen la voz de su dueño.
  11. Recriminar errores en público. Se trata de un juego sucio en el que difícilmente se van a encontrar soluciones. En cambio, se generará una sensación de miedo entre todos los asistentes al "espectáculo".
  12. Falta de análisis y autocrítica. Los éxitos se atribuyen a nuestra gestión mientras los errores se atribuyen a la gestión de otros. No se puede mejorar nada si se considera que todo se hace bien. 
Por último por ser el error más importante:
  1. No conocer el nombre de la persona que limpia su despacho.
De todas formas, a modo de reflexión y como diría un amigo mío, "si algún día eres director, querrás cambiar todo eso y lo harás todavía peor".

martes, 16 de abril de 2013

Ventajas y desventajas de la subcontratación

Ya llevamos varios años planteándonos todos los cambios posibles para mejorar la rentabilidad de todos los procesos, aunque ya vimos hace tiempo los riesgos de considerar sólo criterios económicos y que no debemos dejarnos llevar por la moda del cambio por el cambio. Son muchas las empresas que se plantean la posibilidad de subcontratar procesos de trabajo. Los motivos pueden ser muy diferentes:
  • Ahorro de costes.
  • Mayor flexibilidad laboral. Permite una respuesta más ágil frente a las demandas de un mercado que es cada vez más cambiante.
  • Especialización y/o mayor efectividad en tareas que no son de propia actividad de la empresa (seguridad, limpieza, logística, etc.).
  • Mayor seguridad. El outsourcing asume sus propios errores y riesgos.
  • Innovación. La subcontrata supone una nueva forma de trabajar que llega a la organización desde el exterior.
  • Centra el talento y el esfuerzo en las áreas clave de la empresa, aquellas que no son susceptibles de ser subcontratadas. 

Sin embargo hay que valorar los siguientes aspectos:
  • Elegir una mala empresa de outsourcing puede acabar dando muy mala imagen a nuestros clientes. El coste económico de cambiar de empresa puede ser altísimo.
  • No existe ningún tipo de compromiso ni vínculo entre la empresa principal y los trabajadores de la empresa secundaria más allá del que marca el contrato de subcontratación. En ningún caso se dará sentimiento de pertenencia.
  • La subcontratación puede suponer el despido de personal de la empresa principal, salvo que la empresa subcontratada los acoja entre su propia plantilla.
  • El momento de la subcontratación puede generar incertidumbre entre la plantilla de la empresa principal y puede generarse temor a perder el puesto de trabajo.
  • La empresa principal pierde contacto directo con el trabajo que realiza la subcontrata. Por tanto, se aleja de la realidad del día a día que puedan surgir dentro del área subcontratada.
  • El contrato debe estar bien definido y las tareas bien divididas. Algo que parece obvio sobre el papel pero suele ser más difícil sobre la práctica. Una sanción por cesión de trabajadores puede ser carísima.

martes, 9 de abril de 2013

¿Y si @ristomejide estuviera en mi departamento de RRHH?

Hace unos días, discutiendo con una delegada sindical de mi empresa, le mencioné una frase de Risto Mejide y cité al autor de la misma. Parece que no le hizo mucha gracia y le definió como "un payaso que se gana la vida criticando a los demás". Es posible que si nos quedamos sólo con un análisis superficial del personaje televisivo lleguemos a esa conclusión. Sin embargo, si analizamos un poquito más a fondo, @ristomejide tiene ciertas cualidades que no le harían desentonar en un departamento de RRHH:

  • Empezó poniendo dinero para trabajar en publicidad cuando descubrió que era su verdadera pasión. Es decir, ha empezado a trabajar desde abajo para ir subiendo. Sabe lo que significa "pringar". Una de sus citas más conocidas es "a sonreír se aprende habiendo llorado mucho". Algunos jefes de Gestión de Personas dan la sensación de haber nacido con una corbata puesta.
  • Es exigente. Es cierto que, en ocasiones, le pierden las formas, pero aplica un alto grado de exigencia con los demás y con él mismo. Su alto nivel exigencia saca lo mejor de cada uno. Trata a los demás como personas adultas y esa es la única forma de que los demás se comporten como tal.
  • Valora y aplica la cultura del esfuerzo.  En muchas ocasiones ha criticado abiertamente la cultura del subsidio y la subvención. Si algo no es rentable en sí mismo, debe desaparecer o conseguir rentabilidad a corto plazo.
  • Sabe recompensar el talento. En ocasiones ha demostrado apoyo a personas que, bajo su criterio, lo han merecido. Es tan importante ser exigente como recompensar y reconocer el trabajo bien hecho.
  • Habla con la plebe. Como mínimo, dedica unos minutos a cada concursante. Además, reconoce que cuida su imagen por respeto a ellos. Es algo que parece muy normal pero que ciertos departamentos de RRHH olvidan, considerando que sólo las altas esferas les aportarán cosas significativas.
  • Domina las redes sociales. En los últimos años, las redes sociales suponen una nueva forma de comunicación entre los miembros de una organización. Es cierto que el hecho de ser famoso ya le otorga muchos followers, pero no 1.290.000. Cuida su estrategia en el mundo 2.0: utiliza Twitter y no Facebook porque sabe localizar a su público y optimiza sus recursos.
  • Sabe vender su producto. Creo que este punto es indiscutible. Si su producto fuese el trabajo del área de RRHH sabría encontrar la fórmula para hacer destacar la aportación del departamento al conjunto de la organización, al contrario de lo que suele ocurrir.
  • No esconde lo que piensa. Una persona que tiene como lema "si cuando hablas nadie se molesta, eso es que no has dicho absolutamente nada" puede tener problemas personales con algunos compañeros pero aportará todo su conocimiento para el beneficio de la empresa. Si la Dirección agradece las críticas constructivas, será un valor muy importante.
  • Defiende la importancia del valor añadido de cada individuo. "Si tu trabajo puede ser sustituido por una máquina, merece serlo". Ese valor se consigue con formación, algo olvidado hoy por hoy en muchas organizaciones.
En definitiva, tal vez no sería tan malo tener a un individuo como Risto en mi departamento.

martes, 2 de abril de 2013

20 consejos que daré a mi hija cuando se incorpore al mundo laboral

Muchas veces miro a mi hija de dos años y pienso cómo será su futuro. ¿A qué se dedicará? ¿Será feliz? No sé si servirá de algo, pero estos son los valores e ideas que pretendo trasladarle:
  1. Busca algo que te apasione. Este es el punto más importante de todos. Trabaja en lo que te gusta y nunca tendrás que trabajar” (Confucio)
  2. Estudia. No tiene que ser necesariamente en una universidad, pero fórmate en aquello que te gusta
  3. Destaca. No seas una más. Debes ser buena en tu profesión. Da igual a qué te dediques
  4. Estudia. Ya sé que se repite con el punto 2, pero es vital la formación continua para ser competitiva. No dejes de formarte cuando encuentres un trabajo o dejarás de ser de las mejores 
  5. No confíes tu formación a tu empresa pero valora mucho la que te puedan dar. Ellos buscan su beneficio y tu debes buscar el tuyo. La formación es cara. Si te la dan es porque confían en el retorno de esa inversión, es decir que confían en ti
  6. Trabaja en equipo siempre que puedas. Los mejores equipos sacarán lo mejor de ti si buscas el beneficio común
  7. No le des la razón siempre a tu jefe o pensará que le haces la pelota sin aportar nada. Si no valora escuchar otras opiniones en tono constructivo, no merece ser tu jefe
  8. Valora tu vida personal. Con el tiempo verás las cosas que pierdes por no dedicarle suficiente tiempo de calidad
  9. Tu trabajo es tu producto y te pagan por él. Debe ser muy bueno, pero también debes saber venderlo. No pierdas ninguna oportunidad de promocionarlo. Cuanto más esfuerzo dediques a tu producto, mejor valorado estará. Si decides dedicarle sólo el esfuerzo mínimo, no pidas que te lo paguen como a alguien que tiene mayor dedicación. Esto resulta evidente sobre el papel pero a veces cuesta verlo en la práctica.
  10. Tu producto no se paga por adelantado. Demuestra lo que vales antes de pedir. Funciona así, lo siento
  11. Estudia ofertas de trabajo en tu sector aunque no busques trabajo. Debes saber si tu precio está dentro del mercado
  12. La fidelidad con una empresa debe ser como con la pareja: sólo compensa si el beneficio es mutuo.
  13. Escucha. El entorno laboral te dará mucha información importante. Dedica tiempo a escuchar activamente a los demás
  14. Si pasas más de tres semanas pensando "que palo ir mañana a currar", cambia. Algo no va bien
  15. Equivócate. No eres perfecta, así que te equivocarás. Acepta tus errores sin miedo pero con responsabilidad. Aprende algo de todos ellos
  16. Se humilde. Habla poco de tus virtudes y trabaja duro para demostrarlas. Tú trabajo nunca será más o menos importante que el de otros
  17. Mantén tu rol en todo momento. Por mucha confianza que te den, no hables igual a un jefe que a un compañera o a una amiga
  18. No valores a los demás por lo que tienen, sino por lo que les ha costado conseguirlo
  19. Se crítica y exigente contigo misma. Tras varios años dedicándome a la gestión de personas, he llegado a la conclusión de que todos nos consideramos excelentes profesionales, incluso empleados realmente mediocres. Analiza honesta y seriamente tu trabajo y localiza tus puntos fuertes y tus puntos débiles. Si vendes un producto, debes conocer sus virtudes y debilidades.
  20. No te quejes. En nuestra sociedad es muy habitual quejarse de todo, actuar poco y culpar siempre a otros de todos nuestros males. Si no te gusta algo, cámbialo  Si no puedes, acéptalo  pero no te quejes. Eres la única dueña de tu destino.

miércoles, 20 de marzo de 2013

La vuelta del aprendiz

Hace ya bastantes años, existía una figura laboral que con el paso del tiempo y la llegada de épocas de bonanza económica cayó en el olvido: el aprendiz. Esta figura laboral partía de la idea de que la formación no aporta todas las herramientas necesarias para desarrollar un trabajo a pleno rendimiento y hay cosas que sólo se aprenden sobre la marcha. Esta figura tenía un gran protagonismo en los "oficios tradicionales". El objetivo era acabar de formar en la práctica a una persona más o menos joven que desarrollase su carrera profesional en un sector concreto. Mientras el empleado aprendía, cobraba un salario casi simbólico que se iba incrementando a medida que se demostraba mayor profesionalidad.

Con la llegada de la burbuja de la construcción, esta figura se fue diluyendo, ya que los aprendices de cualquier oficio podían encontrar un trabajo muy bien remunerado en el sector del ladrillo sin aportar ningún valor añadido: ni experiencia ni formación. Esta situación hizo que muchos chavales que estaban aprendiendo (en el trabajo o en el aula) abandonasen su formación para dedicarse a la construcción.

Cuando la burbuja estalló, la gran mayoría de estos jóvenes pasaron a engordar las cifras del paro hasta unos índices inimaginables hace unos pocos años. Hoy por hoy, el paro juvenil supera ya el 50%. Contamos con la generación mejor formada de la historia y no somos capaces de aprovecharla de ninguna manera. 



Si el objetivo es reducir el paro, debe conseguirse que las empresas contraten. Si además tenemos una población crítica que es la más joven, necesitamos fomentar la contratación de estas personas. En cambio, desde el punto de vista de muchos empresarios, contratar a alguien joven no supone ninguna ventaja: cuesta lo mismo a la empresa, aporta poca profesionalidad porque no conoce el oficio y tiene poca experiencia en el mercado laboral.

Tal vez, este sea el momento de reconocer que conseguir un puesto de trabajo bien remunerado cuesta un esfuerzo. Para cobrar mucho, necesito aportar mucho y la formación académica suele ser insuficiente en la mayoría de puestos de trabajo a cubrir por las empresas. En algunos países que solemos considerar modélicos, se aplica la fórmula del aprendiz, ligada a la propia formación del individuo. Alemania, Francia o Suiza, por ejemplo, aplican este sistema.

Algunos pueden pensar que entonces acabaríamos como Alemania y sus "minijobs", pero si un profesional demuestra formación y experiencia en un campo concreto, tendrá muchas más posibilidades de acceder a un  puesto de trabajo bien remunerado que si sólo aporta formación académica y muchos años de paro.

La ventaja como país está clara: profesionales mejor formados suponen un país más competitivo frente a una competencia que cada vez es más fuerte en la mayoría de sectores.


No tengo tiempo para pensar

"Había una vez un leñador que se presentó a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno, y las condiciones de trabajo, mejores aún...