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lunes, 30 de diciembre de 2013

Pongamos el organigrama patas arriba

Hay dos premisas básicas con las que se identifican o querrían identificarse una gran mayoría de empresas:
  • Nuestros trabajadores son nuestro principal activo.
  • El cliente es lo primero.
Por otro lado, analizando el organigrama tipo de estas empresas, nos encontraremos con una estructura más o menos piramidal, con la dirección general en la parte superior y una serie de mandos intermedios sobre los trabajadores que realizan la tarea.

En definitiva, el poder de decisión se refleja de forma vertical, siendo la parte superior la que tiene la capacidad de decisión y la parte inferior la que menos poder tiene. Además, tendemos a creer que los puestos superiores en el organigrama son más importantes que los inferiores. No en vano, cobran bastante más.

La gran contradicción del organigrama estándar es la siguiente: Si nuestro cliente es la razón de ser de nuestra empresa, ¿cómo explicamos que las personas que más contacto tienen con el cliente se encuentren en la parte inferior del organigrama? Por ejemplo, en una empresa que se dedique a vender un determinado producto, el director general apenas hablará con el cliente. En cambio, los comerciales tendrán un contacto continuado con él y la gente de producción elaborará el producto que finalmente sea consumido y valorado por quién lo compra. ¿No es normal pensar que los puestos más importantes son los inferiores?

Evidentemente, toda empresa necesita personas que tomen decisiones estratégicas, pero ¿qué pasaría si le damos la vuelta al organigrama y colocamos a los vendedores y a los operarios de producción en la parte superior?
Asumir que los empleados de base son la parte fundamental del negocio, supone admitir que la Dirección y los mandos directivos deben a su servicio y no al revés. Es decir, la Dirección debe situarse al servicio del cliente y para ello debe prestar servicio a las personas que le atienden. Si se toman decisiones sin contar con la base, corremos el riesgo de no ir en línea de dar un mejor servicio a quien compra nuestro producto. 

En definitiva, se trata de servir a la organización para liderarla y no de liderarla para que nos sirvan.


lunes, 16 de diciembre de 2013

Que tiene más valor: ¿la gallina o los huevos de oro?

Esopo cuenta la historia de la gallina de los huevos de oro:

Un humilde granjero descubrió un día que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que debía tratarse de algún tipo de fraude. Pero cuando iba a deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez y se lo llevó para comprobar su valor. ¡El huevo era de oro puro! El granjero no podía creer en su buena suerte, pero más incrédulo se mostró cuando comprobó que la experiencia se repetía y la gallina ponía un huevo de oro cada día. 

Sin embargo, con la riqueza, llegó la impaciencia y la codicia e, incapaz de esperar día tras día los huevos de oro, el granjero mató a la gallina para obtener todos los huevos de una vez. Pero al abrir el ave, la encontró vacía. No había huevos de oro y no habría modo de conseguir ninguno más porque el granjero había matado a la gallina que los producía.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, podemos funcionar desde el paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce, cuanto más se hace, más efectivo se es. Debemos ser conscientes de que la verdadera efectividad depende de dos cosas: lo que se hace (los huevos) y la capacidad para hacer (la gallina). Si sólo nos centramos en lo que se hace o lo que se produce, pronto nos encontraremos con equipos que pierden en productividad. Si sólo nos centramos en las personas (o la gallina en el caso de la fábula) y olvidamos la producción, pronto nos encontraremos sin dinero para alimentar a las personas, al ave y a los proveedores.

Por otro lado, desde el punto del trabajador, todos nosotros tenemos una capacidad de producir a través de nuestro trabajo. Nuestra preocupación debe ser mantener alta nuestra productividad para obtener el máximo beneficio posible. Si no cuidamos nuestra capacidad y empleabilidad, veremos como nuestra gallina va muriendo y nuestros huevos de oro cada vez tienen menos valor. 

Así pues, la verdadera efectividad consiste en mantener un equilibrio constante entre ambas variables, que además, correlacionan altamente entre si.

lunes, 9 de diciembre de 2013

La forma de ver el problema puede ser el problema

Los seres humanos funcionamos gracias a paradigmas o mapas mentales que forman nuestra realidad. Estos mapas son una serie de creencias o teorías que interiorizamos de tal manera que acabamos considerando verdades absolutas. En ocasiones, nuestro mapa no refleja la realidad, pero nosotros respondemos según nuestra percepción. Los paradigmas pueden ser útiles si hacemos un uso apropiado de ellos, pero también pueden ser peligrosos si los consideramos verdades absolutas que valen para todo. Ejemplos de paradigmas: las mujeres tienen menos fuerza física que los hombres, Volvo es la marca de coches más segura del mundo, la crisis económica es culpa de los bancos, etc.

Aferrarnos a un paradigma obsoleto o equivocado, puede paralizarnos mientras el mundo avanza. En la Alemania nazi, durante muchos años, una parte importante de la población consideraba que existía una raza superior. Si no modificasemos paradigmas, seguiríamos creyendo que la tierra es plana o que el sol gira alrededor de la tierra. Desde el punto de vista de la gestión de personas, el paradigma también ha evolucionado: hoy nadie (o casi nadie) explicaría que las plantillas son grupos de personas vagas por naturaleza, con un nulo nivel de compromiso y sin capacidad de pensar. Evidentemente, nuestros mapas mentales deben ser dinámicos y adaptarse a la realidad que nos envuelve, aunque esta adaptación suele ser difícil y requiere un alto nivel de madurez.


Normalmente tenemos dos tipos de mapas: como creemos que deben ser las cosas y como creemos que realmente son. Nuestras empresas deberían ser líderes en su mercado, pero no lo son por una mala gestión de una serie de personas entre las que yo, lógicamente, no me encuentro.

He conocido directivos con paradigmas muy marcados sobre la plantilla que gestionan: todos sus empleados son vagos, irresponsables y con un nivel de compromiso casi inexistente. Es decir, analizan un problema de gestión mirando sólo a través del enfoque de su paradigma. En ningún caso llegarán a plantearse que tal vez hay algo más: empleados que consideran que la empresa no les trata como debería, personas que se sienten como recursos mecánicos, direcciones que no actúan de forma consecuente con sus palabras, etc. 

En cierta manera, la forma en la que percibo a la gente que trabaja para mí, puede ser el problema real que tiene la organización. Cambiar la forma de analizar la situación, modificar el mapa, supone admitir que mi forma de ver las cosas no corresponde con la realidad y eso no es nada fácil. El esfuerzo de humildad y de madurez, puede darnos respuesta a problemas que no somos capaces de resolver hasta ese momento.

No tengo tiempo para pensar

"Había una vez un leñador que se presentó a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno, y las condiciones de trabajo, mejores aún...